企业成功基因与家电巨头的转型天花板

【家电资讯-家电新闻 - 新闻评论，企业作者：编辑】

　　基因是成功一家企业成功的核心动力，也成为一家企业从一个成功走向另一个成功的基因家电巨阻力和绊脚石。当前，型天很多家电企业在一些品类上遭遇发展“天花板”，花板在一些新业务上遭遇转型“拦路虎”，企业本质上就是成功要解决企业在不同时期、不同阶段的基因家电巨基因再造。

　　这些年来，型天在中国家电市场上，花板总有一些现象持续多年却总让人不解，企业或许是成功不愿意点明说破。比如说，基因家电巨白电巨头美的型天、格力为什么不进军黑电?花板为什么海信、TCL、创维、康佳等黑电企业，虽然进军白电品类多年，却始终难以将业务做强做大?

　　再比如，为什么提到空调就会想到格力，提到服务好就会想到海尔，提到国民品牌就会想到美的，而长虹作为最早的民族家电品牌，地位也是相当稳固;提到高端厨电就会想到方太和老板，提及电视，肯定就是海信和索尼?

　　这就是企业在发展初期创始团队形成的独特基因，以及企业多年以来传递和释放给用户的超级符号和独特标签。最终，这也造成了家电企业的品类天花板效应非常明显。即在某一个单品非常强势的家电品牌，在其它家电品类虽然可以参与市场争夺、谋求业务增长，但一定很难实现更多品类的强大与强壮。

　　最近几年，最具代表性的当属外资品牌的松下，其在中国白色家电市场上的品牌基因和市场操作就非常“拧巴”。一方面，作为进入中国最早的外资洋品牌，松下传递给中国用户的是匠心品质，可以信赖的洋品牌;另一方面，家电不再是松下集团的战略核心，这几年来一直放权给中国团队在经营管理。他们为了追求本土化和灵活性，释放松下品牌的活力和亲民性，在经营上相对投机和随意。一边要利用松下品牌的调性抢用户，另一边又要追求松下家电业在中国市场操作的灵活多变性，最终带给用户的就是一种“说不出来”的味道，反正不是纯正的松下味儿。

　　还有一个现象，在中国家电市场存在多年，正是企业基因导致的市场经营和操作结果，也能很好的验证家电企业在不同品类的“天花板”效应。那就是，格力、美的、海尔三家企业在中国空调产业上领跑多年，组成空调业的“三巨头”阵营，局面一直未曾改变。但是，如果只是从出货规模的角度来看，格力与美的在规模上相互咬的很紧，而海尔则会差上一截。

　　个中原因，就是格力、美的聚焦空调业务时，一直采取的就是“压货主导”市场经营模式，采取的是杠杆化策略，一直相信的正是“压货”才能解决并满足空调的季节性和周期性操作特征。而在海尔的家电业务体系中，空调品类则相对弱于冰箱和洗衣机，而冰洗业务一直以来的操作模式都是“勤进快销”和“薄利多销”的基因，对于空调品类渠道压货主导市场经营的模式熟悉到但无法趋同。这也直接造成的海尔空调规模一直想突破，但总是受到一种无形力量的限制。

　　同样的道理，格力电器旗下的晶弘冰箱和格力洗衣机已经在市场上发展多年，但一直处在“有而不强”的阶段。原因正是，让卖格力空调的商家，按照淡旺季的节奏去卖“勤进快销”的冰洗产品，也很难迅速上量形成规模化。 这也是格力电器市场经营团队要反思的地方，但改变并不容易。毕竟要在空调之外组建冰箱、洗衣机的新团队和新渠道，是一项巨大的商业工程，投入产出周期长，回报价值还不清楚。

　　相似的案例，在一家企业的身上表现地就更明显和直接。作为电视代名词，海信从电视业务发家之后，通过自建、收购等方式进入冰箱、空调、洗衣机等白色家电领域。就海信目前家电业务的市场表现来看，彩电业务最强，其次是冰箱，然后才是空调。原因是什么?彩电与冰箱都属于“勤进快销”的操作模式，完全以零售为主导，基本没有代理商，也不会搞渠道压货;而空调则属于典型的压货为主导的杠杆撬动模式。虽然海信的电视、冰箱和空调分属不同的经营团队操作，但是企业的基因和管理却是一致的。这也导致海信空调业务虽然发展时间长，但一直未能打破行业“三强”格局。

　　类似的情况，相信不少家电厂商还能在一线市场中找到很多。比如说，当年微波炉的世界冠军成就了格兰仕，但在之后很长时间里，格兰仕进军空调、冰箱、洗衣机等大家电领域，也曾经按照符合大家电的操作模式，利用渠道压货、银行授信等手段不断突破做大规模，但格兰仕40多年以来仍然是微波炉、微蒸烤等厨房生活电器的王者，并没有成为大家电的“佼佼者”。或许，也是看到了企业发展的基因限制，格兰仕选择收购惠而浦中国业务谋求再造。

　　在家电产业于中国市场快速走向成熟之际，众多家电企业和商家的发展频频遭遇了烦恼、瓶颈和天花板。特别是，不少头部企业的优势品类，竟然成为困住企业向其它品类发展的最大阻力;同时，助力企业快速做大的优质基因，也成为困住企业进一步改变、转型和突破自我的天花板。此外，一些总在释放可以打破周期、跨越时代发展的家电企业们，却总是在传统的优势业务、强势品类上面“打转转”，并没有真正在新业务上实现品类再造与业务跨界。

　　这种现象存在多年，相信各个家电企业的掌门人，并不是不清楚，但难点就在于：一家企业一个团队要想从一个成功中走向下一个、又一个成功，并不容易。所以，这几年间，有的家电企业选择了高管团队的更迭，有的家电企业通过事业合伙人的方式培养企业家团队，有的企业则选择主动革命调整组织架构和管理手段，有的企业则彻底平台化创业的方式孵化新业务、新项目。最终的效果如何，只能靠时间来检验和认证了。

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